Китайская компания Lenovo купила производство персональных компьютеров корпорации IBM, это стало для китайцев  началом новой трудной работы.

 Пожалуй, впервые в истории китайский производитель, известный только на внутреннем рынке, получил в собственность элитный международный бренд, относящийся к высокотехнологической продукции.

Впрочем, в самом Китае имя Legend было, можно сказать, легендарным. Компанию создал в 1984 г. сотрудник Института компьютерных технологий Китайской академии наук Лю Чуаньжи, человек большой и сложной судьбы. Когда Китай начал открываться миру и потихоньку переходить на капиталистические рельсы, Лю Чуаньжи возглавил группу из 11 сотрудников Института, предложившую руководству Академии наук создать при ней коммерческое предприятие в области информационных технологий. Коммерциализация была тогда в Китае модной, и Лю Чуаньжи получил поддержку. Более того, Академия помогла начинающим коммерсантам материально, выделив им в качестве начального капитала 200 тыс. юаней (около $24 тыс. на то время).

Новорожденная компания, названная Legend, начинала стандартно: с импорта разнообразных западных товаров. Однако вскоре переориентировались на компьютерную технику. Этому способствовало появление в 1985 г. первых китайских компьютерных шрифтов, а затем и соответствующей клавиатуры.

В конце 1980-х Legend стала дистрибутором продукции таких компаний, как HP и Toshiba, создав общенациональную сеть по ее распространению. При этом Legend по-прежнему оставалась в собственности Академии наук и официально считалась государственным предприятием, что открывало перед ней многие двери в органах власти и на промышленных объединениях, относящихся к гос­сектору.

В 1990 г. компания сделала еще один решительный шаг, начав самостоятельно выпускать компьютеры на собственном заводе.

Эти ПК распространялись через дистрибуторскую сеть, изначально предназначенную для организации продаж западной техники. Кроме того, компания не чуралась демпинга, развязывала и выигрывала ценовые войны с западными конкурентами, пользуясь своим преимуществом в логистике на китайском рынке. Через четыре года Legend уже выпустила свой миллионный компьютер, а в 1997 г. стала лидером национального рынка, оттеснив на второе место IBM. В 1999 г. компания заработала $2,4 млрд, а ее доля на рынке ПК страны достигла 27%.

Приобретение новизны

В 1990-е годы китайский рынок компьютерной техники рос очень быстро, но к концу десятилетия его стремительное развитие стало замедляться, поставив перед Legend резонный вопрос: что дальше? Лю Чуаньжи выбрал диверсификацию. В рамках новой стратегии Legend стала осваивать производство мобильных телефонов, а также попробовала выйти на рынок информационного сервиса, но нигде не добилась особых успехов. Более того, на рынке ПК она “пропустила темп”, прозевав экспансию в Китай сильного и очень опасного соперника — корпорации Dell, принесшей в КНР свою низкозатратную систему сборки машин под конкретные заказы.

Лю Чуаньжи, к его чести, быстро признал допущенную ошибку и провозгласил новую цель — возврат к производству компьютерной техники. Однако теперь ставка делалась на экспансию за рубежом — у Legend были свои бренды, широко известные на китайском рынке, и компания хотела придать им глобальный масштаб. В 2002 г. она сделала первую попытку экспансии за рубеж, в Испанию, но пробные продажи пришлось прекратить, чтобы перенаправить ресурсы на восстановление пошатнувшихся позиций в Китае.

В 2003 г. Legend была переименована в Lenovo, что должно было символизировать ее обновление (начало “Le” осталось от старого “Legend”, а “novo” означало новизну). Последующее приобретение подразделения IBM по выпуску ПК полностью укладывалось в новую стратегию.

Восток-Запад

Покупка, о которой было объявлено в декабре 2004 г., преподносилась в Китае как большой успех для национальной отрасли сферы информационных технологий. И в самом деле, “под китайский флаг” переходил третий по величине производитель ПК в мире.

Объединенные мощности IBM и Lenovo обеспечивали выпуск 11,9 млн компьютеров в год совокупной стоимостью около $12 млрд, что в 4 раза превосходило прежний объем доходов китайской компании. К Lenovo переходили заводы IBM в США и Китае, а также исследовательский центр в Японии. В течение пяти лет Lenovo имела право ставить на выпускаемые ею компьютеры логотип IBM, а также получала все права на бренд Think и популярные ноутбуки ThinkPad.

Впрочем, в Lenovo также хорошо понимали, какая сложная задача стоит перед ними. Китайские фирмы уже совершали поглощения за рубежом, но никогда ранее им не приходилось приобретать бренды глобального уровня. И чтобы успешно руководить таким бизнесом, необходимо было измениться.

Прежде всего, перемены произошли в руководстве китайской части компании. Основатель Legend-Lenovo Лю Чуаньжи покинул президентский пост, оставшись, правда, членом правления. Считавшийся его преемником молодой компьютерный инженер Ян Юаньцин, приглашенный в компанию в 1989 г., стал председателем правления объединенной компании, а генеральным директором стал американец Стефен Уард, вице-президент Группы персональных систем в IBM.

Безусловно, все эти перестановки диктовались логикой бизнеса. Лю Чуаньжи был руководителем диктаторского типа, привыкший единолично определять курс развития компании. Такой стиль работы был уже не приемлем для компании глобального масштаба. К тому же Лю Чуаньжи не имел опыта работы за пределами Китая, а его широкие связи в китайских госструктурах вряд ли могли существенно помочь в новых условиях.

В принципе, ни у кого в Lenovo не вызывало сомнений то, что непосредственно управлять бизнесом должна более опытная и квалифицированная американская команда. Исходя из этих соображений, центральный офис Lenovo в течение года переместился в Нью-Йорк, куда переехали и китайские топ-менеджеры.

Специалисты восприняли появление нового объединения довольно скептически. И дело здесь было не только в пресловутой культурной разнице между Западом и Востоком. Компании до слияния использовали совершенно различные модели бизнеса. IBM ориентировалась, в первую очередь, на создание высококачественной дорогостоящей наукоемкой продукции для крупных корпоративных клиентов. Lenovo выпускала в основном дешевые модели для массового потребителя.

Но проблемы не ограничивались лишь интеграцией бизнеса. Необходимо было найти способ слить воедино две совершенно разные корпоративные культуры. Lenovo до объединения была типичной китайской компанией с патриархальными традициями, основанными на китайском национализме, с молодым персоналом (средний возраст сотрудников не превышал 30 лет) и агрессивным стремлением к росту. В IBM собрался более опытный коллектив, и не все были довольны переходом в какую-то малоизвестную китайскую компанию.

Подобным настроениям сотрудников объединенное руководство Lenovo противопоставило стратегию “трех Т” — “терпение, тактичность и толерантность”. Первые пару лет ушли на притирку, знакомство друг с другом и выработку общего корпоративного духа, на котором строилось общение и понимание ценностей и традиций друг друга. Позже американская часть коллектива оценила достижения китайских коллег. Кроме того, им импонировала динамичность Lenovo.

Если в корпорации масштаба IBM принятие важных решений занимало немало времени и требовало довольно сложных согласовательных процедур, то в Lenovo все происходило быстро и без задержек. Китайские менеджеры, возможно, имели сравнительно мало опыта в управлении компанией глобального масштаба, но зато они быстро учились и воспринимали разумные доводы своих американских коллег.

Дело тонкое

Однако в целом китайские традиции управления оказалось достаточно сложно совместить с западным стилем ведения бизнеса. Так, американских менеджеров раздражало, что китайцы на встречах и собраниях молчат о проблемах и недостатках, предпочитают витиеватые словопрения в кулуарах открытому разговору, никогда не возражают, но поступают всегда по-своему. Китайцам же не нравилась прямота американских коллег, которую они считали грубостью.

Чтобы преодолеть эти различия, для менеджеров китайской и американской частей компании, часто контактирующих друг с другом, стали проводиться семинары по культурному обмену. Сотни сотрудников с обеих сторон прошли интенсивные курсы, на которых им рассказывали соответственно о китайских или американских традициях, учили понимать собеседников-иностранцев, разъясняли, как надо вести себя на переговорах и как следует обсуждать проблемы и принимать решения в интернациональной компании.

Измениться, впрочем, больше пришлось китайцам: они стали изучать английский и постепенно привыкать к тому, что можно откровенно говорить о промахах, трудностях и ошибках в широкой аудитории. Правда, американские менеджеры до сих пор сетуют, что не могут привыкнуть к тому, что в Китае молчание является отнюдь не знаком согласия, а наоборот.

Еще одной серьезной проблемой, вызывавшей ряд конфликтов, стала система оплаты труда. Китайские сотрудники не могли примириться с тем, что их коллеги в США получают за ту же самую работу в несколько раз больше. В США около 80% зарплаты менеджеров составляла постоянная часть и 20% приходилось на бонусы, тогда как у китайцев уровень дохода был полностью привязан к результатам деятельности подразделений. Эта проблема не решена и до сих пор, хотя уже несколько лет в Lenovo ведется работа по сближению систем оплаты труда для китайских и американских менеджеров.

Сквозь тернии

Интеграция двух компаний и двух корпоративных культур неизбежно забирала время и внимание руководства Lenovo, между тем не следовало забывать и об основном бизнесе. Хотя не оправдались панические прогнозы о потере большей части клиентов IBM, первый год выдался довольно трудным. В конце 2005 г. с должности генерального директора Lenovo ушел Стефен Уард, которого заменил Уильям Амелио, выходец из компании Dell — главного конкурента Lenovo. Эта замена оказалась удачной. Уильям Амелио ускорил процессы интеграции в компании и ее глобализации.

Несмотря на то что Lenovo имела право до конца 2009 г. ставить на своей продукции логотип IBM, она отказалась от него уже в 2006 г. Зато был сохранен бренд Think. В то же время компания продолжала выпуск сравнительно недорогих ПК под маркой Lenovo.

В том же 2006 г. стартовала международная рекламная кампания, направленная на превращение Lenovo в бренд международного масштаба. Компания стала спонсором Зимних Олимпийских игр в Турине, где ее техника с честью выдержала испытание непростыми погодными условиями, а затем повторила эту акцию в Олимпийском Пекине.

В своих промо-материалах компания делала упор на то, что большая часть ПК известных марок ныне изготовляется в Китае, так что Lenovo в отношении качества ничем не уступает своим конкурентам.

И все же путь Lenovo на прилавки магазинов в западных странах оказался непростым. Так, когда компания в начале 2007 г. запустила в продажу новый мини-лэптоп IdeaPad, ведущие сети по продаже компьютерной и бытовой техники отказались брать эти компьютеры в продажу. Как объясняли маркетологи, американский рынок лэптопов и так переполнен, и появление на нем еще одной марки не принесет выгоды ни ритейлорам, ни покупателям.

В результате компании пришлось перейти на продажу IdeaPad в основном через интернет. В 2006-2008 гг. Lenovo провела реорганизацию, в ходе которой были сокращены около 2,4 тыс. рабочих мест (около 10% персонала). При этом увольнения затронули не только американскую часть компании, но и китайскую. На деятельности Lenovo негативно отразился спад спроса в самом Китае, который долгое время являлся ее основным рынком сбыта. Так, чистая прибыль Lenovo за июль — сентябрь 2008 г., по сравнению с аналогичным периодом 2007 г., упала на 78%.

В целом, первые четыре года для “новой” Lenovo трудно назвать очень успешными. По мнению экспертов, из первой пятерки глобальных производителей ПК она сильнее всего пострадала от кризиса, так как у нее самая высокая доля корпоративных клиентов в объеме продаж, а ее бренд IdeaPad еще не успел завоевать популярность на рынке. Тем не менее китайцы не намерены отступать.